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#016 Was macht Agilität mit Führungskräften? – Im Gespräch mit Andreas Burkardt


Matthias Stache ist für Kurswechsel im agilen Umfeld unterwegs und legt seinen Fokus viel auf den Umgang mit Menschen in Organisationen. Andreas Burkardt kommt aus einer klassischen Hierarchie, war dort eine Führungskraft und hat selbst einen persönlichen Wandel erlebt. Heute ist er Agiler Coach, Scrum Master, Product Owner und beschäftigt sich mit Design Thinking. Seine Laufbahn prägt also das heutige Thema: Agilität und Führungskräfte – Bedrohung oder Chance?

Matthias und Andreas gehen dieser Thematik auf den Grund und sprechen über Hindernisse und Möglichkeiten, die sich Führungskräften bei einem Wandel in Richtung Agilität auftun. Beziehungsweise stellt sich erst einmal folgende Frage:

Ist Agilität schon Alltag geworden?

Andreas beobachtet noch oft das Leben von Strukturen in Unternehmen. Der Selbstorganisation stehen viele noch skeptisch gegenüber. Die Kontrolle abzugeben, ist als Führungskraft, die es bisher anders gelernt und gelebt hat, nicht leicht. Es mag für sie sogar gar nicht erst problemlösend klingen. Schließlich benötigt so etwas Vertrauen, welches zunächst aufgebaut werden muss.

Die Selbstorganisation ist auch eine Frage von Einfluss und Wirksamkeit. Hier geht es unter anderem darum, mit Unsicherheiten umgehen und sie aushalten zu können. Matthias spricht in diesem Kontext von Rahmenbedingungen, die für die Entwicklung von Selbstorganisation gegeben sein müssen.

Man muss es als Führungskraft schaffen, die Zügel locker zu lassen und Vertrauen in die Mitarbeitenden zu setzen. Infolgedessen kann sich das Gefühl des eigenen Einflusses und der Wirksamkeit verringern. Was Matthias aber bereits beobachtete, war, dass Führungskräfte in solchen Veränderungsprozessen eben nicht verlieren. Sie gewinnen – Zeit. Zeit für Führung. Letztendlich müssen sie sich weniger mit dem operativen Geschäft herumschlagen und können sich vielmehr auf die Führung der Mitarbeitenden konzentrieren.

Was muss also eine gute Führungskraft mitbringen?

Weniger muss sie sich fachlich am besten auskennen, sondern sollte ein gutes Gefühl für die Mitmenschen haben. Eine gute Führungskraft kann das menschliche Potenzial ihrer Mitarbeitenden entfalten. Sie kann Räume öffnen und sich mit Bedürfnissen auseinandersetzen, sich mit den Weiterentwicklungsmöglichkeiten ihrer Mitarbeitenden befassen.

Jedoch besteht die Gefahr, dass Mitarbeitende ihre Probleme einfach abgeben und erwarten, dass sich andere darum kümmern. Hier schließt sich der Kreis wieder mit den Stichworten Selbstorganisation und Selbstverantwortung. Für sich und die eigenen Probleme Verantwortung zu übernehmen, ist ebenfalls ein Teil des agilen Veränderungsprozesses. Schließlich kann sich die Führungskraft auch auf Strategien, Kundenbindung und Mitarbeiterentfaltung konzentrieren.

Das Verständnis von Führung verändert sich also. Führungskompetenz gründet nicht mehr primär auf außerordentlicher Fachkompetenz, die nun mit Statussymbolen “belohnt” werden. Außerdem wird die Führungsarbeit zunehmend auf mehr Schultern verteilt. So versteht man unter der Führung heute was anderes als unter Führung früher. Heute handelt es sich um ein gegenseitiges Entgegenkommen von Führungskräften und Mitarbeitenden. Mitarbeitende bekommen mehr Verantwortung. Diese liegt nicht mehr nur auf der Führungskraft. Gleichzeitig gibt die Führungskraft Kontrolle ab und vertraut auf die Selbstorganisation der Mitarbeitenden.

Agilität bietet für Führungskräfte Chancen, geht aber auch mit Verunsicherungen und den einen oder anderen Risiken einher. Klar ist, dass ein solcher Veränderungsprozess nicht allein zu bewältigen ist. Das benötigt einen geschützten Raum, um Dinge ausprobieren, daraus zu lernen und sich selbst öffnen zu können. Die Bereitstellung eines solchen Raumes bedeutet allerdings erst einmal Arbeit und Geduld. In diesem Sinne finden Veränderung sowie auch der beschriebene Austausch immer statt.

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