Gerade im allgemeinen New Work Getummel wird häufig eines aus dem Blick verloren: Der Zweck eines Unternehmens ist es, seinen Kunden etwas zu bieten und damit Geld zu verdienen. So uncharmant das klingt, ist es doch das, was das Überleben eines Wirtschaftsunternehmens ausmacht. Wenngleich natürlich auch alle anderen Stimmen Berechtigung haben, die eine Verträglichkeit der Geschäftsprozesse mit humanistischen Werten und auch systemischer Nachhaltigkeit fordern. Grund genug also sich den Begriff der Wertschöpfung einmal vorzunehmen und ein bisschen zu differenzieren: Wir wollen uns ja nicht auf den berechtigten Positionen streiten, sondern schauen, welche Perspektive zu welchem Problem passt, um clevere nächste Schritte zu tun.
Setzen wir eine systemtheoretische Brille auf, verhält es sich recht einfach: Die innere Logik im gesellschaftlichen Funktionssystem Wirtschaft folgt den Wertströmen – Haben und Nicht-Haben sind die Codes, die der Kommunikation zugrunde liegen. Unternehmen füllen diese Funktionalität aus, indem sie mehr Geld erwirtschaften, als sie aufwenden müssen. So sichern sie ihr Überleben. Daher ist das auch eine primäre Perspektive, die wir nutzen, um ein neues Unternehmen zu verstehen: Wie wird hier Geld verdient.
Gleichzeitig sind Unternehmen nicht nur als Wirtschaftssubsystem zu betrachten. Wenn wir eine einzelne Organisation in den Fokus rücken, überlagert sich dabei eine Vielzahl von Systemen und Betrachtungsweisen: Kund*innen möchten sozialverträgliche Produkte und Dienstleistungen kaufen, Politik und Gesetzgebungen reglementieren, was gesellschaftlicher Rahmen für das wirtschaftliche Handeln sein soll. Und auch Mitarbeitende wählen, welchem Unternehmen sie sich anschließen und wie viele Ressourcen sie diesem zur Verfügung stellen.
Um also profitabel zu wirtschaften, müssen sich Unternehmen heute auch anderer Ressourcen bedienen, mit denen sie wirtschaften und die sie schließlich zu Finanzmitteln machen werden. Genau an dieser Stelle haben Unternehmen eine Durchlässigkeit für andere Funktionssysteme wie die Politik oder das Recht. Sie müssen ihre Abhängigkeit reflektieren und gegebenenfalls auch anpassen.
Nun stellt sich die Frage, wie diese Ressourcen in der „Systemsprache“ von Unternehmen erfasst werden können. Es gibt unzählige Versuche Talent zu messen und heranzuzüchten, Innovationen zu initiieren und an KPIs zu knüpfen, Arbeitsstunden zu planen und Projektlaufzeiten zu bestimmen – immer mit dem Ziel den Invest und damit noch wichtiger auch einen Return on Invest kalkulieren zu können. Was wir aber dabei vergessen: Diese Teile der Wertschöpfung folgen einer anderen Logik und entziehen sich der Bewertbarkeit nach Wirtschaftsmaßstäben wie sie in Buchhaltung und Controlling angelegt sind. Wertschöpfungsrechnung wird in diesem Fall verstanden als Wertezuwachs, den ein Unternehmen erbringt und der über die von anderen bezogen Vorleistungen hinausgeht. Berücksichtigt werden hierbei als Wert auch Personalkosten, Steuern und gezahlte Zinsen – also Finanzmittel, die erwirtschaftet wurden und in andere Systemteile weitergeleitet werden. Wie und wo genau Werte im Inneren des Unternehmens entstehen, findet dabei keine Betrachtung.
Eine Alternative, die insbesondere von Unternehmen angewendet wird, die in Kreisstrukturen oder anders dynamikfähig organisiert sind, ist die Wertbildungsrechnung. Zurück geht diese Art der wirtschaftlichen Betrachtungsweise auf die dm Drogeriemarktkette. Darin können alle Eigenleistungen eines Unternehmens Berücksichtigung finden, die den Wert des zu verkaufenden Produktes oder der Dienstleistung erhöhen. ALLE. Ein Beispiel: Es gibt eine Dienstleistungszelle Personal. Diese bietet den übrigen Wertschöpfungszellen im Unternehmen Leistungen wie Personalmarketing, Erstellen von Arbeitsverträgen, Beratung zu Sozialleistungen, Verwaltung von Urlaubs- und Krankheitstagen etc. an. All diese Leistungen können für die Zusammenarbeit funktional bewertet werden – insbesondere auch in anderen Metriken als Geld und Zeit. Und sie werden als eigenständige Leistungen in der Gesamtwertbildung für das Unternehmen berücksichtigt.
Konkret ist es also hilfreich auch auf Team- oder Zellebene zu fragen: Welche Leistungen erbringen wir für unsere in- und externen Kunden? Wie können wir diese bewerten, um selbst ein Gefühl über unsere Werterstellung zu bekommen und auch anderen gegenüber zu kommunizieren? Welche Leistungen erbringen wir gemeinschaftlich im Team?
Mit diesem Kniff schaffen wir es die Wertschöpfungsbetrachtung vom ganzen Unternehmen mit seinen einzelnen Teilen zu verbinden UND die systemimmanente Finanzmittellogik mit anderen Logiken anzureichern.
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