Warum müssen sich Unternehmen heute Gedanken um alternative Formen der Zusammenarbeit machen?
Die meisten Organisationen sind heute immer noch so geordnet, wie es Frederic W. Taylor in seiner Abhandlung über die Zusammenarbeit in Unternehmen vor ca. 100 Jahren beschrieben hat. Allerdings tickt die Welt heute anders als noch vor 100 Jahren. Die Überraschungsdichte, mit der Organisationen heute zu kämpfen haben, hat gewaltig zugenommen. Kaum ein Projekt kann noch „normal“ über die Linie abgebildet werden.
Die Schwächen der klassischen Pyramidenlogik werden hier sehr deutlich: Abteilungs- bzw. Bereichsdenken, obwohl doch eigentlich alle am selben Strang ziehen sollten, es dauert eine Ewigkeit bis vom Markt angelieferte Probleme gelöst werden können und Innovation muss von oben als Strategie delegiert werden, obwohl sie eigentlich – wie von selbst – durch die Probleme der Kunden gesteuert werden müsste.
Schnelle Antworten auf die dynamischen Märkte
Mittlerweile haben sich einige „schnelle Antworten“ etabliert, um auf die gestiegene Komplexität der neuen Märkte zu reagieren. Die Rede ist von Modellen, wie z.B. dem Spotify Modell, Holacrazy oder diversen Ausprägungen von Netzwerk- oder Kreisorganisationen. Was diese Modelle gut können, ist, einen Ansatz zu liefern, Arbeit neu zu denken. Es ist jedoch ein Trugschluss, zu denken: „Wenn wir jetzt in Kreisen arbeiten, läuft der Laden.“ Das stumpfe Kopieren von Beispielmodellen wird in der Praxis nicht zum gewünschten Erfolg führen. Dafür sind die Problemstellungen in jedem Unternehmen zu individuelle und einzigartig.
Kann man sich den Markt zurechtschneiden?
Ab einer gewissen Größe von Organisationen kommt man um Arbeitsteilung – in welcher Form auch immer – nicht herum. Eine bewährte Methode, die z.B. DM und Aldi angewandt haben, ist es, die Märkte regional aufzuteilen. DM hat Deutschland in 18 Gebiete aufgeteilt und in jedem dieser Gebiete funktioniert das „DM-System“ eigenständig. Auf diese Weise kann die Drogeriekette weiterwachsen, erhält sich dabei aber trotzdem weitestgehend ihre Wendefähigkeit.
Man muss den Markt nicht zwangläufig regional aufteilen, es kann auch funktional sein, sich an den Hauseigenen Produkten zu orientieren. Die spannende Frage ist allerdings: Kann man ein Organisationsmodell auf diese Weise valide planen, also quasi: Organisationsdesign am Reißbrett? Die Antwort ist: “Leider nein“. Vorausgegangenen Analysen können noch so gut sein. Irgendwann wird man als Organisation zu dem Punkt kommen, dass man es einfach mal ausprobieren muss. Darüber hinaus bedeutet Organisationsentwicklung auch nicht, einmal eine neue Struktur aufzusetzen und in dieser die nächsten 100 Jahre zu verharren. Vielmehr bedeutet es, mit der Organisation einen Rahmen zu gestalten, die permanentes Dazulernen ermöglicht.
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