Agile Basics

Wo kommt Agilität eigentlich auf einmal her?

Wie man aufgrund des aktuellen Hype vermuten könnte ist Agilität kein neues Thema, das uns erst seit 10 oder 20 Jahren begleitet. Im neuen Jahrtausend wurden nur verstärkt die heutigen Buzzwords wie „Agile”, „NewWork” oder “Irgendwas 4.0” geprägt, die uns heute immer mehr dazu animieren diese bei der Wahl zum Unwort des Jahres zu berücksichtigen.

Historisch gesehen sind agile Ansätze nicht neu, bereits im frühen 19. Jahrhundert finden sich in der Entwicklung des Toyota Production Systems erste Fokussierungen auf Werte statt nur auf Kosten. Diese folgten diversen Evolutionsstufen und sind in Prinzipien wie Kaizen und Lean auch heute noch in der Produktion geläufig. Durch die zunehmende Geschwindigkeit an den Märkten hat sich Ende des 19. Jahrhunderts neben dem Fokus auf den Produktionsprozess ein weiterer Fokus auf das Produkt und den Kunden verstärkt, dem wir heute mit Agilität begegnen.

Durch neue Vorgehensweisen, die verstärkt aus dem komplexen Bereich der Softwareentwicklung stammen haben sich 2001 die heute gern zitierten Artefakte wie Agile Werte, das Agile Manifest und die 12 Agilen Prinzipien entwickelt. Diese haben dazu geführt, dass Agilität heute irgendwie “anfassbar” geworden ist. Leider auch dazu, dass fast alle glauben zu wissen was Agilität ist – und jeder denkt dabei anders.

Das führt zu Aussagen wie:

“Wir sind agil, wir machen Scrum”

“Agil haben wir probiert, das funktioniert bei uns nicht”

“Unsere Mitarbeiter können nicht agil denken”

Generell sind diese Aussagen auch gar nicht abwegig wenn man im Hinterkopf hat, dass eben jeder eine eigene Definition besitzt was Agilität bedeutet, die der Gesamtheit des Themenkomplexes allerdings häufig nicht gerecht wird.

Während sich bei Softwareprojekten agile Vorgehensmodelle bereits durchgesetzt haben, tun sich Organisationen in der Regel sehr schwer damit diese Modelle auch in anderen Bereichen umzusetzen. Der Grund ist einfach. In der Softwareentwicklung wenden wir mit Scrum oder Kanban eine Methode an, die aus mehreren Praktiken besteht und für die es ein festes Regelwerk gibt, das – richtig angewendet – zu einer Verbesserung am Produkt und einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit führt.

In Organisationen kommt jedoch verstärkt der Faktor “Mensch” ins Spiel, der eben nicht nur rational einer Methode folgt sondern seine Individualität in die Gleichung mit einbringt. Im Cynefin-Modell wäre die Einführung von Scrum in einem Projekt ein komplizierter Prozess, während eine Ausrichtung der Organisation hin zu mehr Agilität in jedem Falle im komplexen Bereich anzuordnen ist, für den es eben keine Best-Practice Lösungen gibt. (https://de.wikipedia.org/wiki/Cynefin-Framework). Hier hilft nur Dinge neu zu denken, Veränderungen auszuprobieren und aus den Erfahrungen zu lernen und in kleinen Schritten vorzugehen und sich dem Ziel zu nähern.

Erschwerend hinzu kommt, dass Agilität mit einem Organisations- und Kulturchange einhergeht und viele Organisationen die Flinte schnell ins Korn werfen wenn es anfängt weh zu tun und alte Prozesse nicht mehr funktionieren.

Die Bandbreite der Ansätze, die allgemein unter Agilität eingeordnet werden ist sehr groß. Diese lässt sich in 3 aufsteigende Bereiche kategorisieren.

  1. Agile Praktiken Durch die Anwendung Agiler Praktiken kann in der Regel eine Steigerung von Effizienz und Transparenz erreicht werden, was zu einer kontinuierlichen Verbesserung führen kann. Unter Agile Praktiken fallen bspw. Daily StandUps, regelmäßige Retrospektiven oder Workshop-Formate wie Open Space und World Café.
  2. Agile Methoden Im Laufe der Jahre haben sich Vorgehensmodelle als Best Practice Ansätze etabliert, die beispielsweise in der Softwareentwicklung gezeigt haben, dass sie vorteilhaft sind. Dazu gehören Methoden wie Scrum, Kanban oder Extreme Programming.
  3. Agile Transition In diesem Bereich geht es darum über die Anwendung von Agilen Methoden hinaus die Organisation an Agilen Werten und Praktiken auszurichten. Die Arbeit fokussiert sich in diesem Bereich darauf ein agiles Mindset zu schaffen. In diesen Bereich fallen z.B. NewWork, Agile Führung oder das was Frederic Laloux in seinem Buch Reinventing Organisations als „Evolutionäre Organisationen” beschreibt.

Während man für eine erfolgreiche Agile Transition unbedingt ein agiles Mindestens benötigt (being agile), ist die Anwendung von agilen Praktiken und Methoden auch für klassisch hierarchisch geprägte Menschen problemlos möglich (doing agile) und schafft auch bereits Vorteile wie Transparenz oder eine bessere Anpassungsfähigkeit auf veränderte Anforderungen. Das volle Potenzial von agilen Methoden lässt sich allerdings auch nur mit einem passenden individuellen Wertesystem ausschöpfen. Wie weit eine Organisation den Pfad der Agilität gehen will muss diese selbst entscheiden.

 

Ein Beitrag von Christian Seedig

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