Agile Basics

Warum brauchen wir Agilität?

Agilität kann man bezeichnen als die Obermenge aller agilen Ansätze. Diese stammen vornehmlich aus dem Bereich der Softwareentwicklung und wurden durch Methoden wie Extreme Programming und Scrum populär und sind heute in aller Munde. Obwohl das Thema bereits seit dem frühen zwanzigsten Jahrhundert existiert wurde der Begriff maßgeblich geprägt durch das „Manifesto for Agile Software Development (Agile Manifesto)“, und die dahinterstehenden Prinzipien aus dem Jahre 2001. Durch die zunehmenden Herausforderungen, die Märkte an Organisationen stellen, gewinnen diese Ansätze auch außerhalb der Softwareentwicklung immer mehr an Bedeutung.

Generell kann man sagen, agile Organisationen basieren auf 3 Säulen: Anpassungsfähigkeit, Prokativität und Innovationsfähigkeit. Das Fundament dafür bilden Transparenz, ein agiles Mindest, selbstorganisierte Teams und das agile Vorgehen „inspizieren und anpassen“.

Warum sind diese Themen heute so wichtig? Insbesondere Unternehmen, die seit mehreren Jahrzehnten am Markt sind, wurden nachhaltig geprägt durch die Ansätze des Taylorismus. Frederick W. Taylor begründete Ende des 19 Jahrhunderts das Prinzip des “Scientific Management“, besser bekannt als Taylorismus, welches eine starke Fokussierung auf prozessgesteuerte Arbeitsabläufe legte. Dieses Prinzip sorgte lange Zeit dafür, dass produzierende Unternehmen, insbesondere in der Industrie der Massenfertigung Prozesskosten senken und dadurch erfolgreich werden konnten. Führungskräfte und Manager wurden so dann auch erzogen in diesem Prinzip zu arbeiten. Das Ergebnis daraus war ein Management-Stil, der heute gern als „command & control“ bezeichnet wird, bei dem „control” buchstäblich für die Kontrolle der Prozesseinhaltung der Mitarbeiter steht. Es entwickelten sich also Mitarbeiter zu Zahnrädern in der Maschine, die dem primären Unternehmensziel -der Gewinnmaximierung – dient. Jahrzehntelang wurden also Unternehmen „ge-streamlined“ und die Mitarbeiter dazu erzogen die Prozesse zu befolgen und nicht zu hinterfragen, damit der Output stimmt. Führungskräfte wurden parallel darauf ausgerichtet ihre Mitarbeiter möglichst reibungsfrei in diese Prozesse zu integrieren. Gemessen und oftmals auch entlohnt wurden sie an den Leistungskennzahlen Ihrer Mitarbeiter, was den Prozessfokus und die Uniformität ihrer Mitarbeiter noch weiter fördert.

Wie es dann so ist mit funktionierenden Prinzipien wurden diese irgendwann auch in nicht produzierenden Branchen wie z.B. der Dienstleistung und der Wissensarbeit etabliert, deren Märkte komplett anders funktionieren. Für alles wurden Prozesse erzeugt und laufend optimiert. Es lassen sich häufig Werkzeuge anders als vorgesehen einsetzen. Nahezu alle Heimwerker haben auch schon einmal einen Schraubenzieher mit einem Hammer kombiniert. Kann man machen, klappt oftmals auch – ist aber eben nicht optimal – weder für Werkzeug noch das Ergebnis und ganz sicher nicht für die Zukunft. Dies gilt eben auch für den Einsatz prozessoptimierender Prinzipien in einer Branche in dem es um Menschen statt Maschinen geht.

Einhergehend mit einem Wandel weg von der Produktion hin zur Dienstleistung nahm somit auch die Kritik am Taylorismus stetig zu.

In einem Markt, indem der Anbieter bestimmt was der Kunde kauft funktionieren tayloristische Ansätze auch heute noch prima. Lars Voller und Mark Poppenborg von Intrinsify!me sprechen in diesem Falle von einer “Wertschöpfung der Norm“, in welcher der Prozess die zentrale Erfolgskomponente darstellt. Viele von uns kennen sicherlich das Zitat von Henry Ford aus dem Jahre 1927 „Sie können einen Ford in jeder Farbe haben, Hauptsache sie ist schwarz“. Nun hat sich die Welt seit diesem Zitat weiterentwickelt und in nahezu allen Märkten sieht sich ein Überangebot an Anbietern wenigen Nachfragern gegenüber. Die Märkte werden sehr viel kleiner und segmentieren sich durch eine Vielzahl an unterschiedlichen Angeboten sehr stark. Diese Segmentierung basiert sehr stark auf einem anderen Nachfrageverhalten, welches wiederum durch neue Optionen angefeuert wird. Wer von uns hätte 2006 ein Telefon gebraucht, das keine Tasten hat? Ebensoviel Kopfschütteln hätte man sicherlich 2014 geerntet wenn man im Bekanntenkreis erzählt hätte, dass zuhause Alexa buntes Licht an- und ausschaltet und den Wetterbericht sowie die Nachrichten kennt und den Witz des Tages zum Besten gibt. An solchen Innovationen, die es nicht nur in technologischen Märkten gibt, kann man deutlich die Veränderungen ablesen, die sich ergeben haben und wie schnell solche Veränderungen eintraten. Heute profitieren in den meisten hochinnovativen Märkten nur zwei Teilnehmer. Der Erste, der den Markt mit Produkten versorgt hat und der Beste, der am Markt aktiv ist. Die Klassische „cash cow” unter den Produkten mit durchoptimiertem Produktionsprozess wird immer seltener auf den Weiden des Erfolges anzutreffen sein. Heute ist es für Organisationen wichtig die Kunden nicht zu verärgern (#NutellaGate) und Produkte anzubieten von denen die Kunden noch gar nicht wissen, dass sie diese unbedingt haben müssen (#Tesla, #SolarRoof). Der Erfolg für die Organisationen liegt hier in der “Wertschöpfung der Ausnahme”, also der Geschwindigkeit, in der eine Organisation in der Lage ist Ideen zu erzeugen, diese zu bewerten, weiterzuentwickeln und testweise in den Markt zu bringen – und auch wieder zu verwerfen.

Neben diesen schon anspruchsvollen Herausforderungen durch die Märkte kommt für die Organisationen der Mitarbeiter dazu. Dieser sieht sich nicht mehr als Zahnrad in einer Maschine und lässt sich auch immer weniger an die Organisation anpassen. Mitarbeiter bleiben vermehrt Individuen und lassen sich nicht mehr einfach so an die Organisation anpassen. Vielmehr wird die Organisation definiert durch die Mitarbeiter und die Kultur, die diese mit einbringen. Das Spannungsfeld zwischen Karriere und Familie bewegt sich in der aktuellen Zeit deutlich in Richtung Familie. Die Organisationen müssen daher in der Lage sein auf die individuellen Wünsche der Mitarbeiter einzugehen. Das fängt bei Hardware-Ausstattung an und geht bis hin zu einer mehrmonatigen Auszeit, die sich immer mehr Mitarbeiter nehmen. Aussagen wie: „Das funktioniert bei uns nicht“ oder „Der Prozess sieht das nicht vor“ lassen sich die Mitarbeiter heute nur noch selten gefallen. Und in einem „war for talents“ wie der Fachkräftemangel so gern neudeutsch in den HR-News zitiert wird sind die tollen Prozesse im Unternehmen genau so ein Rohrkrepierer wie die tollen Aufstiegsmöglichkeiten.

Um auf diese Veränderungen aus der Inwelt einer Organisation sowie auf die Einflüsse der Umwelt reagieren und damit langfristig Konkurrenzfähig bleiben zu können erfordert es ein hohes Maß an Entscheidungs- und Handlungsschnelligkeit, welche in klassisch-hierarchischen Organisationen nicht möglich ist. Genau hier helfen agile Denkweisen und von den Mitarbeitern selbst gesteuerte Prozesse dabei auch langfristig den Erfolg zu sichern, denn eins ist so sicher wie das letzte Wort im Gebet: Was die letzten 50 Jahre funktioniert hat wird in den nächsten 5 Jahren den Erfolg negativ beeinflussen. Je früher eine Organisation sich dessen bewußt wird und den Wandel einleitet, desto besser wird sie am Markt bestehen können. Und nein, einen Kickertisch zu kaufen reicht hier nicht aus.

 

Ein Beitrag von Christian Seedig

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